La relación entre los beneficios y el esfuerzo necesario para obtenerlos se conoce como Valor Para el Cliente.

Este valor no es sólo cuestión de una gran calidad. Un producto de gran calidad que sólo se puede obtener pagando un precio alto no será percibido como un buen valor, como tampoco lo serán un servicio exiguo o bienes de poca calidad con un precio de venta bajo.

El precio es un componente del valor (se piensa que una bolsa de $4,000 es más lujosa y de mayor calidad que una que se vende en $100), pero un precio bajo no es lo mismo que un buen valor.

En cambio, los clientes valoran los bienes y servicios que ofrecen la calidad que ellos esperan y que tienen un precio de venta que están dispuestos a pagar.

El valor se puede usar para vender un Mercedes-Benz y también una cena de pollo congelado de la marca Pilgrim’s. En otras palabras, el valor es lo que buscan los compradores de todos los niveles y mercados.

Los consumidores de ingresos bajos son sensibles al precio, pero están dispuestos a comprar productos que les den valor por su dinero. Por su parte, los consumidores de ingresos altos pueden valorar y estar dispuestos a pagar por productos de alta calidad y un servicio superior.  

Por ejemplo, Shake Shack es un restaurante casual de hamburguesas que se orienta a las personas que se preocupan por el sabor y la procedencia de los alimentos. La empresa de hamburguesas un precio superior al promedio, pero usa carne libre de hormonas y antibióticos, humanamente criada de cortes musculares y no de residuos. La carne se transporta fresca, no congelada, a todos sus establecimientos.

Además, la empresa afirma que no usa en sus bollos organismos genéticamente modificados. Su fundador Danny Meyer llama a este servicio superior #hospitalidad ilustrada”, que enfatiza la felicidad de sus empleados y clientes. Esta filosofía se basa en la creencia de que un servicio de manteles blancos no es exclusivo de los restaurantes caros.

La evaluación que el cliente adjudica a un bien o servicio en la medida que ha cumplido sus expectativas o necesidades se conoce como satisfacción del cliente.

Cuando el bien o servicio no cumple esas expectativas y necesidades, genera insatisfacción. En su afán por abatir costos, algunas empresas han afectado sus relaciones con los clientes.

Los casos de Comcast, Bank of America, Dish Network y AT&T son ejemplos  de empresas en las que los ejecutivos perdieron de vista el delicado equilibrio que existe entre eficiencia y servicio.

Las empresas que tienen fama de generar niveles muy altos de satisfacción de los clientes, y todos los empleados de la organización saben que existe una relación entre su trabajo y la satisfacción de los clientes.

La cultura de la organización se concentra en complacer a los clientes y no en vender productos.

Recuperarse de la insatisfacción suele ser difícil, pero las empresas pueden recurrir a algunas vías básicas para comenzar a mejorar la satisfacción de sus clientes.

Forrester Research descubrió que cuando las empresas registran incrementos en el índice de Experiencia del Cliente  (Customer Experience Index, CxPi) de la empresa es porque han instituido uno de los cambios centrales.

Aetna, una importante compañía de seguros de seguros de gastos médicos, aplicó la primera clase de cambio: convirtió su grupo descentralizado de servicio al cliente que trabajaba medio tiempo, en un equipo centralizado que trabaja tiempo completo.

La calificación del CxPi de Aetna aumentó seis puntos en un año. La segunda clase de cambio implica ofrecer a los clientes lo que necesitan. En 2016 el Índice de Satisfacción de la Industria Bancaría en Estados Unidos aumentó 5%.

La satisfacción en el servicio bancario requiere atención personalizada y comisiones más bajas.

Atraer nuevos clientes al negocio es sólo el principio. Las mejores empresas consideran que es el punto de partida para desarrollar y reforzar una relación a largo plazo. Las empresas pueden incrementar de tres formas su participación de mercado: atraer nuevos clientes, incrementar sus negocios con los ya existentes y fortalecer la retención con los actuales.

 

La creación de relaciones con los clientes existentes aborda de forma directa dos de las tres posibilidades, y de forma indirecta la tercera.